——从“养孩子”思维到“养猪”思维转变

　　编者按：2008年以来，随着金融危机对出口市场的影响日益加深，很多外贸企业把目光转向了国内市场。外贸企业为转型进行不断尝试和努力，很多外贸企业在之前的定位更多是一个生产商，而面对内销市场必须谋求向品牌商的转移，并且由于内销市场在经营环境、运作流程、竞争手段、消费习惯等等方面多元化与负责性，导致很多企业虽然在外贸市场上做的风生水起，但在转向国内市场时却缺乏竞争力。特别是一些同质化很高、品质难以被清晰感知与价值传递的产品，从外贸转内销，企业这条路到底该如何走？

　　6月15日，来到上海通路快建“总裁接待日”的有一位外贸转内销的客户，以野生菌加工及出口为主要业务。金融危机后，他们像其他外贸出口企业一样，将生产重心移回国内。但是在国内市场摸索了几年，仍然只有几千万的销售额，这与外贸出口过亿的销售额相比，显然不能满足企业的需求。

　　外贸转内销的企业如何在国内市场快速做大？通路快建总裁林翰给出如下建议：

　　我看了你们的宣传和产品，你们的问题和很多企业一样，还是“养孩子”思维。什么叫“养孩子”思维呢？培养一个孩子，从小学、高中、大学，一直到结婚生子，都在付出，而这个孩子最终会成长为什么样的人、拥有什么样的品质、做着社么样的工作等等并不是今天可清楚预判的，也不是你希望怎样，现在怎样投入就一定能够实现的。“养孩子”具有投入周期长，回报周期短，对于以后是什么样又不确定这样一些特点。

　　今天我们的企业最忌讳的是“养孩子”思维，做了很多事，但都不确定产出。今天的企业家都要有“养猪”思维，饲料什么时候能吃完、长到多少斤、需要多长时间、卖什么价钱、投入产出比是多少、市场风险在哪里……所有的都具有确定性。

　　对于你们这样的企业，确定商业的出发点非常重要。我做企业的思维路径是：先确定在哪卖？同类怎么卖？怎么卖才好？我们怎么超越？围绕现有的企业优势、产品优势，先研究在哪卖？究竟产品适合哪个渠道。你之前的产品研发没有考虑到渠道特性。在今天产品大量过剩的时候，远离市场一定玩完。

　　我们的合作客户——大山合，也是做菌菇类产品的，他们主要给麦德龙贴牌，然后和康师傅方便面合作，做菇酱。就这样给别人代工，一年有一个亿的销售额；打造自有品牌又有一个亿；一年就有两个亿，就把工厂产能拉起来了。

　　接下来考虑“怎么才能在不同的渠道类型里面做产品组合”，怎么定价、定空间？怎么样才能驱动销售？

　　今天你不要做礼品市场，这些都是小东西，量不大，而且是偶发性的。是不是能够争夺菜市场？你比如上海863个菜市场，能不能打动经销商，让他愿意卖，天天卖。在这个渠道里面什么样的产品、什么样的包装、什么样的价格可以来驱动。

　　我们给鸿兴源设计的模式是什么？我们并没有在商超渠道下很大功夫，而是另辟蹊径，决定重新走批发的老路，这个批发不是指批发市场，而是推出调味品专卖店批发模式，自建一个终端店——以专卖店为体验中心。

　　围绕渠道，接下来是考虑如何才能扩大，怎样才能够规模化、如何能够复制。只有可复制的项目才有赚钱的可能，经销商才会愿意投资你，和你共同把市场做大。鸿兴源针对b2b的企业，如餐饮店老板、机关企事业的招待所，“百闻不如一见，百见不如一尝”，通过试吃、体验、买赠、新菜烹饪等活动，主动出击，展开精准的营销。而二三级市场的夫妻老婆店，只要在附近的小区做几次活动，一次活动加上成本、人员等因素，成本也就3、4千块钱，这个市场就打开了。

　　用最后将这些有效的销售方法沉淀下来形成一套体系，输出给加盟商——怎么样和餐饮店合作；怎么样在小区做推广，把夫妻老婆店激活，从而形成销量。

　　渠道模型和营销手段都确立了以后，最后是产品组合。低价格、高价值的东西适合大卖场，但走专卖店批发模式，就必须给经销商留足利润空间。鸿兴源想实现品牌连锁的规模运营，就必须丰富产品线，提升客单价。所以我们又建议他们在基本调料品的基础上，开发火锅底料、特殊菜品、辣酱等，通过组装售卖，提升家庭购买客单价，确保专卖店更好的盈利。　　　

　　后记：做企业其实就两个事。第一个事就是不断地造引擎：怎么样驱动成长，怎么样驱动更快。第二个是转向系统，车没有转向马上就撞墙了。企业也要有这个转向系统，能根据市场的变化，不断地进行调整。

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