2012年底，中央出台改进工作作风八项规定，全社会倡导厉行勤俭节约，高端餐饮企业的经营业绩受到不同程度的影响。据中国烹饪协会公布的《2013年一季度餐饮行业分析报告》显示，2013年1-2月份年营业额200万元以上的餐饮企业收入同比下降3.3%，其中部分高端餐饮企业2月份的营收下降超过50%。面对严峻的市场变化，高端餐饮企业纷纷寻找转型之路。定位于“高端公务商务宴请”、拥有35家门店、市值达30亿元，国内第一家民营餐饮上市企业湘鄂情也启动了“去高端化”转型战略，全面放弃高端餐饮业务，全力进军大众餐饮市场，向综合性餐饮服务商转型。

　　一、转型之路，困难重重

　　湘鄂情此次转型主要采取两大举措。一是多元化，即通过并购拓展多元业态，从过去单一的中式酒楼模式演变为酒楼、快餐、团膳和食品工业四业并举的发展格局；二是大众化，即将中式酒楼重新定位为家庭欢聚餐厅，把销售重点转移到大众消费市场，将人均消费从700元以上降低到300元以下。湘鄂情转型之路并非一帆风顺的坦途，多重问题在此期间集中显现。

　　管理团队大幅减持，资本市场信心动摇。2013年1月15日湘鄂情发布公告，董事长孟凯因自身发展需要，计划未来六个月内减持所持公司股票，减持比例不超过总股本的25%，这一减持幅度达到了证监会规定的减持上限。湘鄂情将孟凯减持归为个人行为，并没有对减持原因进行详细披露，更是引发了投资者的猜测和恐慌。湘鄂情股价当日下跌4.76%。至今孟凯已合计减持湘鄂情2000万股，套现1.82亿元，套现收入用于购买三特索道股票。除此之外，湘鄂情副董事长、副总裁訚肃在2月份也减持了140.2万股公司股份。湘鄂情股价已从11元以上一路下滑到8元以下。管理团队的陆续减持，不仅使中小股东利益受损，更是严重挫伤了投资者对湘鄂情的转型信心和投资热情，将会危及到湘鄂情的长期发展。

　　业务调整共识不足，骨干员工流失严重。2月份，湘鄂情决定将酒楼业务中不低于30%的员工转入快餐或团膳门店。很多员工不理解管理层的转型战略，无法接受工作环境变化或短期收入下降，包括研发总监在内的多名骨干相继离职。离职现象一方面暴露出管理层与员工层缺乏有效的信息分享机制，管理层未将转型战略向员工进行深入的宣贯，没有获得员工对业务转型的理解和支持；另一方面也显现出湘鄂情还未建立起合理的利益分享机制。湘鄂情对员工的激励手段比较单一，酒楼业务采用传统的“工资+提成”模式。业务红火时员工被竞争企业高薪挖走，业务下滑时员工因降薪而出走。员工个人利益与公司整体效益没能有机结合在一起。

　　营业成本居高不下，利润增长遭遇瓶颈。原料成本、房租成本、人工成本持续上升，是大众餐饮行业面临的普遍困境。湘鄂情在经营高端餐饮时，人均毛利率即使接近70%，净利润却只有不到10%，公司仅员工薪资和福利支出每年就达到2亿元。此次向大众化转型，湘鄂情降低了酒楼业务收费标准，但房租成本却没有发生变化，因此保证利润率将面临更大的考验。此外，湘鄂情在2012年通过收购方式进入快餐和团膳领域，两项收购价格共计2.15亿元。被收购的两家企业2011年净利润之和将近3000万元。可以看出，湘鄂情并购成本在短期内难以冲抵，也将成为企业利润水平增长的一大制约。

　　二、准备不足，首季巨亏

　　湘鄂情实施转型战略后，2013年第一季度实现营业收入2.51亿元，同比下降33.31%，归属于上市公司股东的净利润亏损6840万元，同比下降247.94%，预计上半年亏损7000万至1.2亿元。对于业绩预亏，湘鄂情总结了三方面的原因，一是受市场形势影响，公司转型发展需要一定时间过渡和调整；二是公司去年新收购企业并表后，公司营业成本有所上涨；三是由于发行公司债券，公司财务费用增加。赛迪经略认为，转型前的准备不足导致“增收乏力”才是湘鄂情首季亏损的根本原因。

　　缺乏特色，酒楼客流下降。从湘鄂情2011年财报来看，北京定慧寺、月坛、西单、中轴路四家门店利润之和占总利润额的65%以上。四家主力门店客流量减少，将在短期内严重影响湘鄂情的销售利润。湘鄂情财报预计，2013年上半年部分门店仍然面临着销售业绩下滑的可能。由此可以看出，大众消费者并没有因降价而大量走进湘鄂情，酒楼转型人气不旺。究其原因，3月份我国出现了禽流感疫情，使大众对外出就餐持更加谨慎的态度。这4家主力门店的选址又是靠近政府机关而非住宅小区，作为家庭欢聚之选缺乏位置优势。因此湘鄂情酒楼业务转型在不占据“天时、地利”的情况下，以“人和”取胜就显得尤为重要。但是湘鄂情虽然采取了降价、调菜等硬性转型手段，在服务理念、服务内容等软实力建设方面却缺乏相应的变革举措，酒楼业务在大众餐饮的红海市场中未能凸显特色。如何激发出顾客进店体验的消费热情，赢得顾客青睐和口碑效应，是凭借高端服务标准，还是突出菜品特色口味？对比在这方面堪称典范的海底捞，湘鄂情还有待思考和改进。

　　选址遇阻，快餐扩张乏力。为了进军中式快餐连锁市场，湘鄂情2012年4月收购了上海味之都餐饮发展有限公司90%股权。“味之都”是一家中式快餐企业，被收购时拥有61家连锁店，全部布局在上海及周边地区。湘鄂情希望以北京为试点，将“味之都”的区域影响力扩展至全国。然而并购之后一年，味之都在北京仅新增两家店面。鉴于“味之都”西客站店失利歇业而万通店获得周边上班族的认可，湘鄂情准备重点在商圈中布局快餐店，可是北京类似的物业并不好找。建国门、王府井、复兴门等商场和写字楼聚集地区是各大快餐企业的选址焦点。仅吉野家、和合谷、永和大王、真功夫、味千拉面5家企业在京店面总数就已接近400家。在有利位置已被抢占的情况下，“味之都”一年百店扩张计划壮志难酬。

　　营销单一，团膳增长隐忧。湘鄂情2012年8月收购北京团膳企业龙德华时，龙德华拥有29家大中型团膳客户。2013年一季度，龙德华已发展到43个团膳项目，项目数量增长较快，增长率达到48%。关系营销，即发挥管理团队积累的人脉资源，辅助销售人员到基层拓展客户，是湘鄂情扩展龙德华团膳项目的重要方式。团膳业务属于规模经济，国际团膳餐饮企业凭借专业化和综合化，在中国市场处于领先地位，其中美国爱玛客服务近250家客户，法国索迪斯拥有近600个营运点。2011年龙德华平均每家客户贡献净利润36万元左右，依此计算项目数量超过300个才能填补湘鄂情2013年上半年预测的利润损失。实现这个目标必须依靠全国扩张，而单一的营销方式将难以支撑业务的持续发展。

　　三、破茧重生，任重道远

　　2012年美国麦当劳、英国金巴斯和法国索迪斯三家大众餐饮企业入围财富世界500强，大众餐饮市场消费潜力巨大。中华饮食文化博大精深，解决好菜品特色化、管理标准化、发展规模化的协调问题，能够孕育出具有国际影响力的餐饮企业。虽然湘鄂情转型面临诸多困难，但长远来看，大众餐饮仍然大有可为。赛迪经略认为，战略转型是对企业经营管理能力的一次集中检阅，围绕新的定位，优化完善现有经营管理方式，才能确保战略转型取得实效。因此，赛迪经略建议湘鄂情从以下三个方面加快战略调整，为扭亏为盈和再次腾飞奠定基础。

　　实施多维营销策略，提高主营业务收入。湘鄂情的四大主业，在统一的大众市场定位下，细分目标客户各有侧重。实施多维营销策略，将长期品牌营销与短期业务促销相结合，有利于支撑多业务板块成长，尽快提高企业营业收入，重塑广大投资者信心。在品牌营销方面，湘鄂情计划快餐业务沿用味之都品牌，其它业务逐步纳入湘鄂情品牌。根据业务转型需要，湘鄂情的品牌内涵需要重新凝炼，注入食品安全、营养美味、文化亲和、标准服务等元素，更能被大众市场接受。同时加大品牌宣传，为团膳业务和食品工业的渠道建设提供顶层支撑。在业务促销方面，酒楼业务可以开展大众美食节等专题活动，同时可以积极开发旅游市场，将湘鄂情作为外地游客文化餐饮体验的重要一站。站在商业创新的高度统筹规划电子商务，突破网上订餐的功能局限，形成客户参与、双向沟通、数据收集、个性定制、O2O营销的综合平台。

　　打造协同管理平台，降低综合运营成本。企业并购大多会面临职能重叠的问题，湘鄂情已开始着手解决，将组织架构由职能型调整为事业部制，并设立了财务结算、出品研发、人力资源三个职能中心。湘鄂情可以进一步扩大公共服务活动的管理幅度，将质量管理、原料采购、媒体关系、客户服务、物业租赁等职能进行剥离后统一管理，强化事业部的经营职能，有利于企业降低运营成本，实现利润最大化，促进总体业绩快速增长。

　　健全利益分享机制，破解转型人才短缺。湘鄂情走规模化发展之路，人才的质量和数量是事业发展的基础和动力。积极尝试建立包含物质和精神双重因素的激励体系，整合职位晋升、提高待遇、完善福利、授予荣誉等多项措施，加强员工对企业的归属感和自豪感，在以事业、待遇、发展、情感留人的基础之上，发挥上市公司管理规范优势，不断健全内部利益分享机制，实施员工持股计划，将个人利益与公司整体效益融为一体，将为湘鄂情吸引和留住人才发挥重要作用，从而有效解决湘鄂情业务转型和扩张所引发的人才缺口。

　　本文作者：赛迪经略 人力资源研究中心 高级咨询师 王新红

　　(来源：赛迪网-赛迪经略)